Busca
La transformación para la organización centrada en el proceso
¿Es la organización centrada en el proceso en manufactura biofarmacéutica un trampolín o un obstáculo?
BIOFORO
Simon Chalk
¿Es la organización centrada en el proceso en manufactura biofarmacéutica un trampolín o un obstáculo?
Los retos científicos y de ingeniería para la producción de productos biofarmacéuticos a escala industrial, históricamente, han requerido que la experiencia profunda en la materia sea desplegada eficientemente y con responsabilidad directa para el resultado. Este modus operandi ha permanecido intacto porque la mayoría de las instalaciones eran para un solo producto (es decir, alto volumen, baja variedad) y sufrían pequeños cambios. Sin embargo, para competir en el mercado actual, las instalaciones farmacéuticas necesitan ser cada vez más multiproducto, flexibles, de cambios rápidos, y más centradas en el cliente (es decir., bajo volumen, alta variedad). El modelo tradicional de comando y control con frecuencia no es lo suficientemente responsivo o ágil para cumplir este reto.
Las estructuras de organización centrada en el proceso (PCO) han estado de moda durante los pasados años. Las estructuras PCO realinean los bloques de construcción de la organización con los procesos de valor agregado en el negocio. En lugar de que las jerarquías funcionales sean la estructura dominante, la gente está organizada en equipos multidisciplinarios, cuyos objetivos están enfocados en la administración de las actividades de extremo a extremo que entregan valor a su cliente. El tamaño del equipo puede extenderse a muchas decenas de miembros.
Nada llama más la atención que una revisión en la organización que altera potencialmente el status quo.
Este concepto se ha vuelto la mejor práctica en muchas industrias donde los flujos del material y la información esbeltos, rápidos son cruciales para sobrevivir. La remoción de límites de funciones cruzadas y un elemento de auto-gestión y empoderamiento son fundamentales. Cuando trabaja, el flujo de valor se puede ejecutar con menos capas de gestión; se incrementan las eficiencias de la plantilla; y la toma de decisiones puede delegarse más efectivamente. Lo que es más importante, las vías de comunicación pueden facilitarse y los hoyos negros encontrados en las interfaces de la organización son eliminados con frecuencia.
Ejemplos de organización centrada en el proceso
Varias compañías farmacéuticas han hecho con éxito la transición de una estructura de organización tradicional a un nuevo modelo progresivo. El resultado, en algunos casos, ha sido la diferencia entre la sobrevivencia y el eventual cierre de la planta. En otros casos, el cambio ha sido un fracaso y finalmente ha sido necesario un cambio en la dirección.
En un ejemplo innovador, un equipo de proceso interno de logística de materiales se formó de funciones separadas de programación de materiales, operaciones de almacenamiento, aseguramiento de calidad y control de calidad. Los equipos fueron colocados en una oficina adyacente al flujo de materiales interno y se les dio autoridad para trabajar juntos para cumplir objetivos comunes. Un período de mapeo del flujo de valores, análisis y mejora llevó al rediseño de la manera de trabajar, a ajustes en la asignación de responsabilidades, y capacitación cruzada para aumentar el rango de habilidades en el equipo. Previo al cambio, de la recepción a la liberación le podía tomar a cualquiera de 7 a más de 40 días. Los inventarios del material de seguridad reflejaban la longitud y variabilidad de estos tiempos de ciclo. Después del cambio, los tiempos de ciclo se lograron consistentemente en el rango de uno a tres días. El equipo tomó con entusiasmo el reto de empoderamiento y una cultura de “auto-dirección” surgida del esquema. Se dio soporte para asegurar que estuvieran en el sitio las habilidades interpersonales y de trabajo en equipo para los individuos. El proyecto se convirtió en el punto de inicio para un rediseño más demandante en las áreas de manufactura en donde se tomó un esquema de abajo hacia arriba para transformar la organización operacional más amplia. En este caso, la estructura siguió a la estrategia de una manera que soportaba el cambio cultural irreversible.
Más artículos SOBRE ESTE TEMA
Más artículos de este autor
