Innovación Farmacéutica

ESTRATEGIAS DE INNOVACIÓN DE PRODUCTOS FARMACÉUTICOS ENTRE LAS GRANDES FARMACÉUTICAS
Cada año, nuestra publicación hermana Pharmaceutical Executive publica un reporte sobre las primeras 50 compañías farmacéuticas con base en las ventas globales de fármacos de prescripción. Estas compañías han logrado mantenerse por delante del juego conforme la industria enfrenta múltiples caducidades de patentes y un paisaje cambiante que incluye nuevos modelos de subcontratación, capacidad de intercambio y estrategias de consolidación.

Viendo a futuro, Pharmaceutical Technology le pidió a las principales compañías en esta lista que hablaran acerca de sus estrategias de innovación, con un enfoque específico en el desarrollo y manufactura de fármacos. Estas compañías incluyen, en orden: Pfizer (Nueva York) con ventas globales de prescripciones en el 2011 de $57,700 mdd; Novartis (Suiza) con ventas de $54,000 mdd; Merck (Nueva Jersey) con ventas de $41,300 mdd; y Sanofi (Francia) con ventas de $37,000 mdd. A continuación están sus respuestas.

Pfizer
Kevin Nepveux, vicepresidente, Servicios de Tecnología Global, Pfizer Suministro Global

“La innovación es una mentalidad, no un proceso que puede encenderse y apagarse. Los estrategas organizacionales nos dicen que los comportamientos comen procesos para el desayuno, sin embargo persiste la tendencia para separar habilidades técnicas ‘duras’ de las habilidades comunicativas ‘más suaves’ que conducen la interacción de la fuerza laboral global. Las organizaciones basadas en la técnica continúan poniendo gran valor en las habilidades ‘duras’. En vez de esto, necesitamos entender mejor cómo nuestros tecnólogos interactúan entre sí, con nuestros negocios y sus retos ambientales para inspirar las innovaciones de todos los días así como sus avances.

“En 2010, Pfizer Suministro Global (PGS) re-examinó su esquema para la innovación. Nosotros habíamos diseñado nuestras tácticas para inspirar el pensamiento creativo, pero nuestras métricas de seguimiento incluían perseguir el valor monetario de los proyectos. Empezamos a ver la categorización de los proyectos como innovadora para cumplir la métrica fiscal, más que el desencadenamiento de una mentalidad que derivara en soluciones verdaderamente creativas. Era tiempo de dar un nuevo impulso a nuestras metodologías de innovación.

“Realizamos un viaje que duró un año a nuestras ubicaciones de manufactura y con nuestros grupos técnicos para escucharlos. Formamos un equipo de trabajo global diagonalmente jerárquico para dirigir el desarrollo del nuevo esquema, con patrocinio del grupo de trabajo ejecutivo y participación, un operador mecánico de manufactura, tecnólogos y los niveles organizacionales entre éstos –todos con los mismos sitios en la mesa de estrategias.

Hoy día, nuestra oficina de innovación en la sede, deliberadamente pequeña, capacita a entrenadores en innovación en todo el mundo. Esta red global de más de 200 tiene la responsabilidad de construir ecosistemas locales de innovación y de adaptar las herramientas de innovación a las necesidades y culturas locales. Más que estar en el negocio de la innovación, la innovación es a su vez empleada en las necesidades del negocio local.

“las ideas necesitan llegar de todos lados dentro de nuestra organización global, pero la innovación debe ser nutrida desde arriba. Por supuesto, todavía necesitamos mostrar el valor fiscal de todo este esfuerzo. Sin embargo, hemos visto un retorno significativo en un tiempo corto desplazando nuestro enfoque al cambio en la mentalidad de innovación primero,  y permitir que el valor surja como resultado de la nueva manera de pensar y de comportarse. Los tecnólogos de PGD del mañana no tienen el mismo molde que antes, y tampoco nuestro negocio.”

Novartis
Timothy Wright, director global de desarrollo

“Existe un consenso en la industria farmacéutica de que necesitamos acelerar el ritmo del desarrollo de fármacos. Si fracasamos para hacerlo, no nos mantendremos avanzando con los retos de salud cada vez más altos que enfrenta nuestra sociedad. Novartis ha hecho un buen progreso con algunos fuertes cambios en nuestro esquema para el desarrollo de fármacos. Un cambio es invertir en el desarrollo de múltiples indicaciones simultáneamente (más que en serie), en donde avanzamos con los compuestos en más de un escenario clínico en paralelo, incrementando así la probabilidad de que los fármacos lleguen al paciente más rápido.  Una vez que comprendes la biología de la enfermedad y las vías moleculares involucradas, entonces cada compuesto puede ser probado simultáneamente en múltiples enfermedades que comparten la misma vía. Un ejemplo es nuestro inhibidor mTor everolimus, el cual está ahora aprobado en EEUU para cinco indicaciones de cáncer (bajo el nombre de marca Afinitor) y para trasplante renal (bajo el nombre de marca Zortress), y nuestro fármaco huérfano Ilaris, originalmente aprobado en una muy rara enfermedad genética y que ahora continúa siendo desarrollado en mayores poblaciones de enfermedad, incluyendo la artritis gotosa y la enfermedad cardíaca.

“Otra solución para hacer frente a la sequía en la innovación es la colaboración y el intercambio de conocimientos. El costo de desarrollar un fármaco se ha elevado exponencialmente. Actualmente, se lleva un promedio de 10 años y los costos un promedio de $4,000 mdd para llevar una nueva terapia al mercado. Este modelo no es sustentable. Necesitamos trabajar juntos en la industria, la academia, y el gobierno para hacer que nuestros dólares en la innovación trabajen fuerte. Sólo trabajando juntos podemos asegurar tratamientos nuevos e innovadores que lleguen a los pacientes que los necesitan principalmente.”

Merck
Rich Tillyer, vicepresidente senior, Descubrimiento y Ciencias Preclínicas, Merck Laboratorios de Investigación

“Las oportunidades para que Merck y la industria farmacéutica impacten la salud humana son reales y numerosas dada la rápida evolución continua de las ciencias biomédicas, aunque esta rápida evolución no se dará sin una inversión continua en IyD y el énfasis en la innovación. La innovación en IyD es un factor crítico de éxito y Merck entiende que esto requiere un compromiso a largo plazo.

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